Por Guilherme Mazzo Martins
Em 1966, o imigrante alemão Konrad Karl Seibel chegou a Belém com uma aposta simples: a água da Amazônia era boa o suficiente para fazer cerveja nos trópicos. Deu certo. A Cerpa cresceu por décadas e chegou a dominar 65% do mercado paraense no início dos anos 2000, tornando-se sinônimo de cerveja no Pará.
Hoje, a empresa está de volta ao crescimento, com um CEO profissional contratado pela família, parceria com o sistema Coca-Cola e meta de dobrar o faturamento até 2030. Mas o caminho entre o auge e essa recuperação é uma história que todo sócio de empresa familiar deveria conhecer.
O que deu errado
Em 2003, Seibel adoeceu e se afastou da operação. Não repassou a gestão à esposa nem estruturou uma transição formal. Por cinco anos, a Cerpa foi administrada por funcionários, sem liderança clara e sem investimentos. A fábrica parou no tempo e apostas estratégicas equivocadas agravaram a situação.
Em 2008, Seibel deixou o Brasil para tratamento de saúde na Alemanha, e lá faleceu em 2012. Havia disposto em escritura pública de doação que a maioria das ações seria transferida ao filho Konrad Franz, mas ficaria sob usufruto da mãe até ele completar 24 anos ou concluir a faculdade. A intenção era proteger o negócio de um herdeiro despreparado. O efeito foi o oposto: a empresa ficou acéfala por anos enquanto a disputa sobre quem poderia geri-la se arrastava na Justiça.
Helga Seibel precisou brigar judicialmente para assumir a administração provisória, obtendo autorização em 2008 mesmo sem ser acionista majoritária. A gestão que se seguiu, porém, não resolveu os problemas estruturais. Em 2021, o TJPA condenou Helga e outros dirigentes por sonegação fiscal, caso que ainda segue em disputa. A participação de mercado despencou para menos de 12% e potenciais compradores e parceiros foram afastados pelos litígios e pela instabilidade da gestão.
O que a governança correta teria evitado
O caso da Cerpa não é uma tragédia de azar. É uma tragédia de omissão. Nenhum dos problemas que paralisaram a empresa por quase uma década era imprevisível: a morte ou incapacidade do fundador, a inexperiência do herdeiro, a ausência de controles internos. Todos são riscos previsíveis, para os quais existem instrumentos jurídicos consolidados.
Estatuto social e acordo de sócios com regras claras de administração e sucessão evitariam o vácuo de poder. Um conselho de administração com membros independentes teria mantido a empresa funcionando com critério durante a transição e, muito provavelmente, imposto freios às práticas tributárias que resultaram em condenação criminal. Governança corporativa não é só plano de contingência para a ausência de um sócio: é o conjunto de estruturas que mantém a empresa operando com integridade independentemente de quem esteja no comando.
Como a virada aconteceu
A recuperação ganhou tração em 2024, quando a família decidiu reorganizar a operação de forma efetiva. Jorge Kowalski, ex-Coca-Cola e ex-Heineken, assumiu como CEO com mandato claro de reestruturar o negócio e preparar a expansão nacional. A empresa reorganizou sua estrutura comercial, firmou parceria de distribuição com o sistema Coca-Cola e estabeleceu a meta de dobrar a receita de 300 para 600 milhões de reais até 2030.
O que viabilizou essa virada foi, finalmente, a separação real entre propriedade e gestão, com regras claras sobre quem decide o quê. Exatamente o que deveria ter sido feito décadas antes.
O que isso nos ensina
A Cerpa sobreviveu porque tinha ativos reais: marca consolidada, fábrica própria, participação de mercado ainda relevante. Nem toda empresa familiar tem essa margem de segurança quando a governança falha. A empresa perdeu oportunidades concretas de crescimento nos anos 2010 e agora busca recuperar terreno em um setor altamente consolidado.
Governança corporativa sólida assegura resiliência em momentos de crise e transição, mas vai além disso: potencializa o valor da empresa perante o mercado e formaliza os valores da família controladora, fortalecendo sua cultura para atravessar estes eventos quando ocorrerem.
Minha intenção neste espaço é ter uma conversa aberta sobre Negócios e Direito. Pode ser um texto pessoal ou comentários sobre uma notícia relevante. As informações e opiniões expressas nesta coluna podem ser úteis para a reflexão, mas não devem ser consideradas como orientação legal. Estamos à disposição para conhecer o seu caso e trabalhar em conjunto na solução mais adequada.
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